Leadersip When There Is No One to Ask

《哈佛商業評論》一九九八年七╱八月號刊載的哈佛商學院組織行為學系琳達．希爾教授（Linda Hill, Wallace Brett Donham Professor）等對意大利厄尼公司（Eni）首席執行官貝納白（Franco Bernabe）的訪談：Leadersip When There Is No One to Ask: An Interview with Eni’s Franco Bernabe.(中文本「獨立的領導」)
兩個月換二百五十名高層
亞太地區的讀者對於意大利，除了時裝、薄餅、歌劇、足球和菲亞特（Fiat）公司等，可能就知之甚少了。其實厄尼公司是一間非常之大的公司，在貝納白接手時，擁有十三萬五千員工和在八十四個國家開展業務的三百三十五間營運企業，主業為能源尤其是石油，但同時多元化到農業、紡織機械甚至報紙。可惜負債纍纍，幾乎所有的企業都虧損。不過關係不大，為什麼呢？因為它是「國營企業」！意大利政府完全擁有，一直由政府告訴它該怎麼做，政府可以指導其所有的事，其任務就是服務於國家。在其複雜的機構框架內，意大利的部長和議會委員會發號施令，每個人都想擁有發言權，每個人在該公司內都有關係……。這幅圖像美妙吧？
一九九二年八月，時任意大利總理的堅決「改革派」阿馬托（Giuliano Amto），任命強烈支持私有化、當時是計劃部主管的貝納白為首席執行官，與該公司主席和另一位代表意大利政府（當時唯一的股東）的主任，作為最高層「三人團」一起去領導該公司。但就在第一周，貝納白在給公司全體員工的一份指示中宣佈「他」接管了公司，比「九鐵」兵變如何？貝氏的舉動是有意的，因為他不想和公司職員甚至主席進行漫長的商談，不想妥協，他想達到他真正改革的目標。這一舉動自然令包括主席在內的所有人十分震驚。
貝氏後來解釋他的理念：「進行這種突然襲擊要注意一點，那就是時機非常關鍵。當機會之窗開啟時，你必須從窗口跳出來。你不常看到窗口開啟，而當你看見時，當然希望它不在最高一層！我毫不猶豫地跳了出去。我已經準備好了，我研究厄尼公司已經十年了。我知道，在公司的下層裡有公司需用的才能與技術。那些擁有技術和能力的人只須被提拔到公司的上層來。」
在其後數月，下屬各營運公司的執行官自然是陽奉陰違，到該年十一月的年度會議時，貝氏指示起草反映私有化方案的計劃，沒有一個人做！他們都以為貝氏待不久。在此「內戰」期間，意大利政府開展的反腐倡廉運動「洗手」（Clean Hands），調查指控了大約二十名該公司高層人士，公司前主席甚至在獄中自殺。在調查過程中，一名前管理層人士甚至捕風捉影，指控貝氏接受了五百萬美元的賄賂。當時該公司幾乎所有事情都開始崩潰。
貝氏沒有護短，也沒有當好好先生來鼓氣打動讓大家好過一些。他選擇的決定剛好相反，要求所有營運公司的每一位高層管理人員辭職。不到兩個月，撤換了二百五十多名管理高層。
誰來幹事呢？許多人包括諮詢顧問和投資銀行家都建議貝氏到公司外去找人。但貝氏採取的策略又是完全相反，他相信公司內部有足夠的人才，只須要培訓一下並給予正確的工具支持就會成功。與人力資源部主管一起研究數以百計的內部員工簡歷，不但是業務，更是要尋找能證明其正直並表現出獨立性的人！
虧轉盈不再有腐敗
貝氏終於有了一支隊伍，可以向著私有化的方向前進，他的目標就是把厄尼公司變成一個真正的商業企業。六年後，到希爾教授等訪問他時，該公司旗下二百多間營運企業已被出售或關閉，以他接手時虧損五億五千四百萬美元變成盈利三十億美元，排在全球上市公司中第五位最賺錢的石油企業（意大利本身不產油！），政府股權降至百分之五十一多一點，出售的股份給意大利財政帶來了數以十億美元計的收入，「不再有腐敗，並且從政治干預中解放出來」。期間，一九九三年，任命他的總理還下台了。
貝氏呢？仍然走路上班（他說是可以多半個小時獨立思考問題），而且不參加午餐會和晚餐會，也沒有開始過一種大人物式的社會生活。作為意大利的最高管理人員之一，他可以給自己一系列的額外津貼，但他不要，他住以前的房子，開原來的車，完全保持過去的生活方式。他說：「因為執行正確的意見而被解雇不會傷害我，而只會提高我的聲望，還可以去別的地方工作。」「如果我丟了工作，並回到受壓制和少魅力的位置，也沒什麼，不會改變我的生活。所以，冒險對我來說不那麼可怕，我沒有什麼可以失去的。」
我國古話，無慾則剛、有容乃大，擇善固執在一位推崇《孫子兵法》的意大利經濟學者（一九七五年編過《意大利金融結構與政策》一書）身上顯現。一位領導者展示出的人性、正義和孤獨！